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    大潤發等待救援

    linda采編 2024-5-23 14:29 532人圍觀 觀點

    大潤發等待救援


    本文來源 | 斑馬消費  作者 | 徐霽

    去年由盈轉虧的大潤發母公司高鑫零售,這幾年一直處在風暴眼中。

    控股股東阿里巴巴多次表示要退出傳統的實體零售業務,“父子”之間連業務協作都沒有之前多了。但是,傳言之中的易主遲遲未能落地。

    等不來他救,便只能自救。批量關停傳統大賣場,轉向會員店,試圖成為中國版的Costco和山姆會員商店,能否成為大潤發的救命稻草?

    01
    大潤發危機

    2023年以來,零售業整體復蘇,但大潤發依然深陷泥潭。

    5月21日晚間,大潤發母公司高鑫零售(06808.HK)披露2023年4月1日-2024年3月31日最新年度業績公告。

    公司收入725.67億元,同比下降13.3%,已連續多年收入下滑;凈利潤-16.05億元,而上年同期為1.09億元,這是高鑫零售2011年上市以來最大規模的虧損。

    營業收入少了100多億元,公司的解釋為,保供業務收縮,以及客戶囤貨心智消退導致平均客單價下滑;當然,最重要的還是關店。

    最近這1年時間,高鑫零售關閉了20家大賣場。截至2024年3月底,公司擁有472家大賣場、32家中型超市以及3家M會員店,總經營面積超過1350萬平方米。

    關店及人員優化影響下,公司員工數量從2023年3月底的107785人,減少至86226人。員工數量少了兩萬多,節省了超過5億元的雇員開支。

    前幾天阿里巴巴(09988.HK)披露2024年Q1業績,大家調侃阿里又向社會輸送了1.4萬名人才。其實,減員的主要是大潤發。

    然而,對內大刀闊斧的改革,仍然未能改善高鑫零售的業務表現。同店銷售增長,這個零售行業最重要的指標,公司已連續十余年下滑,最新年度為-6.6%。

    業務危機導致虧損,波及現金流。最新年度,公司經營活動產生的現金流量凈額為9.26億元,較上年同期的43.02億元,減少了78.5%。

    截至2024年3月底,高鑫零售流動負債凈額由上年同期的9億元增加至31.4億元。公司凈現金(包含現金及現金等價物、金融資產、定期存款等)165.04億元,較上年同期的194.49億元大幅下降。同期,公司權益負債比率為0.76,上年同期為0.80。壓力已經開始出現。

    加上阿里巴巴一直在放風,準備對外出售傳統零售相關資產。所以,市場一直有高鑫零售易主的傳聞。上一個傳言是,中糧將以100億元的價格收購。

    當時,質疑的聲音表示,高鑫零售有上百億元的現金,超過450萬平的自有門店物業;阿里巴巴收購高鑫零售花了500億港元,絕不可能以100億元的價格出售。

    可如果考慮到高鑫零售的業務價值,債務規模和資產負債率,以及阿里巴巴急于脫手優化自身資產負債表的動機。那么,一切皆有可能。

    02
    他救與自救

    大潤發1997年開出第一家完全由中國人自行設計規劃營運管理的大型現代化超市,走精致量販店的路線。1998年,大潤發進入大陸市場,隨即開啟瘋狂擴張。

    2005年,它第一次進入中國連鎖百強榜單,就排進了前十。之后,多年穩居連鎖百強榜前列,2011年母公司高鑫零售登陸港交所,成為連鎖超市上市公司中的扛把子,“最賺錢的超市”。

    可上市沒幾年,行業惡性競爭和電子商務沖擊如期而至。連鎖超市行業第一輪倒閉潮開始了,新一佳等本土頭部品牌消失,多家弱勢外資超市告別中國市場。

    大潤發也等來了新主人。2017年和2020年,阿里巴巴分兩次,斥資500億港元,控股高鑫零售,將其作為線下零售戰略的重要一環。

    對于這筆交易,大潤發創始人黃明端頗為感傷,“我贏了所有對手,卻輸給了時代;時代拋棄你時,連一聲再見都不會說”。

    阿里巴巴的態度截然不同,時任掌舵者逍遙子張勇表示:大潤發因阿里而不同,阿里因大潤發而不同。

    阿里巴巴,這個最具零售基因的互聯網超級巨頭,對高鑫零售頗為看重,給錢、調人、砸資源。

    然而,阿里巴巴和派來的管理人林小海,并未讓高鑫零售走上復興之路,反而業務每況愈下,最終陷入業績危機。

    其實,這種結局,與阿里巴巴或林小海的關系,都沒有那么大。畢竟,形勢大于人。

    零售行業陷入了根本性的危機——在O2O模式不斷深入和線下新勢力越來越強勢的當下,傳統零售業如何提升自己的業務價值?

    為了回答這個問題,永輝超市(601933.SH)、步步高都付出了慘痛的代價;阿里巴巴和林小海,也未能給出很好的答案。

    在阿里巴巴不準備繼續加大投入的背景下,放手,或許是最體面的退場,也是對高鑫零售最好的安排。

    傳統超市特別是其中的大賣場模式,已近沒有太大存在的必要了。此前幾年,產業和資本對傳統零售的幫扶,其實可以分為三個層次:

    蘇寧接手家樂福中國,只解決了錢的問題,但是業務難以盈利,終波及體系;

    物美以自己的產業積累,解決了麥德龍中國的業務問題,但是,物美科技的上市進程,依然很難;

    胖東來,看起來可以讓步步高(002251.SZ)個別門店暫時出現新氣象,可體系化改造的效果尚待檢驗。

    在沒有等來強援的時間里,高鑫零售只能自尋突圍。零售之光們的現成路徑,供應鏈、O2O、極致服務,總得選一個。高鑫零售想要成為中國版的Costco和山姆會員商店。

    截至目前,公司旗下M會員店已經開出3家,分別位于揚州、南京和常州,另有4家門店籌備中。財年內,首家M會員店的付費會員人數已破6萬,會員總數破11萬,光會員費就收了2100萬元。不過,這3家會員店,還不足以支撐高鑫零售的改頭換面。

    當下最迫切的,還是穩住傳統業務的陣腳,為自己的業務轉型,謀求足夠的資源、時間和空間。

    本文轉載來自:「斑馬消費」,不代表職業零售網觀點,版權歸「斑馬消費」所有,如若轉載請聯系原作者。如涉及版權問題請聯系職業零售網,我們將馬上處理。

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