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    重構組織能力,《2023年連鎖零售企業組織能力調研報告》發布

    admin 2023-11-30 19:01 250人圍觀 零售行業報告

    在國內外復雜多變的環境下,面對需求疲軟、信心不足、內生動力偏低等挑戰,我國零售企業如何練好內功、夯實基礎、穿越經濟周期,為未來的可持續發展積蓄力量?

    為了解連鎖零售企業組織能力動態與建設實踐,研究與探索企業轉型和變革創新之道,CCFA聯合愷杰咨詢已連續兩年開展組織能力調研,并發布《2023年連鎖零售企業組織能力調研報告》。本次調研共有112家企業參與問卷調研,6家企業參與深度訪談。調研內容涵蓋公司治理、戰略、組織、人才、機制、創新、數字化、文化等維度,F將報告主要觀點呈現如下。

    從受訪企業反映的痛點看,企業普遍遇到了跨部門協同不暢、人才梯隊斷檔、創新力不足、激勵機制難以激發員工積極性、數字化落后、人才引進難、人才轉型難、流程長效率低等問題,說明近幾年傳統零售企業的轉型變革仍然任重道遠。這些痛點的癥結是什么?如何應對?企業的組織能力怎樣搭建?這正是報告研究的重點內容。

    我們認為傳統的降本增效并不能從根本上解決零售業面臨的困境,相反還可能阻礙轉型變革的決心。零售企業過往賴以成功的組織能力已經不適應未來的全域零售了,亟需刷新!中國的零售業需要全方位的反思,從傳統的機會主義、賣貨思維和高效執行轉變到系統思維、客戶洞察和開放創新,只有回到管理的基本面,重構組織能力,才有可能脫胎換骨,轉型成功。

    2023年零售企業的主要管理痛點

    本次調研發現零售企業的前五大痛點依次是:跨部門協同不暢、人才梯隊斷檔、創新力不足、激勵機制難以激發員工積極性、數字化管理落后。其中:人才梯隊斷檔、創新力不足是去年調研top2的痛點,但跨部門協同不暢成為今年第一痛點,表明這幾年零售業的轉型在加快,短板也在凸顯,全渠道、供應鏈、數字化等轉型都需要深度的系統思維和跨部門協同。整體統籌,拉通流程,打破部門墻,將成為零售業下一步改革的必選項,也將成為領先零售企業的組織競爭優勢。

    重構組織能力,《2023年連鎖零售企業組織能力調研報告》發布


    組織協同

    這幾年零售企業為了降本增效,都在進行精簡架構和層級,優化授權和流程的工作,從調研的反饋看,似乎大部分企業在組織管理的靜態要素上做的尚可,但調研同時發現,組織內部的協同問題愈發突出,說明在組織的動態運行機制和文化等軟實力方面還有較大提升空間。

    重構組織能力,《2023年連鎖零售企業組織能力調研報告》發布


    總部和區域/門店的協同、職能和業務部門的協同、采購和運營的協同是前三大協同問題。這幾年全渠道、供應鏈、數字化變革愈發緊迫,傳統大型組織都會采用矩陣架構,但當前的變革貫穿多個部門,組織內部的協同是多維的、動態的、復雜的,會出現三維甚至四維的架構,如果再疊加部門墻或諸侯文化,就容易出現官僚主義、形式主義,陷入內耗和混亂。改變這些都需要打通部門間的壁壘,加強上下左右的協同,才能成功。

    重構組織能力,《2023年連鎖零售企業組織能力調研報告》發布


    從訪談中,我們對一些頭部零售企業在組織協同方面的實踐經驗進行了總結:

    -一個公司的理念。在文化上必須倡導和強化“一個公司”的理念,將公司整體目標和總體利益放在首位,所有成員都在同一個價值觀、行為準則指導下工作。

    -共同的目標。在制定戰略時,注重確立共同的目標,通過共商共識將企業整體目標分解落實到行動上,所有團隊成員或部門都朝著一個共同的目標努力。

    -清晰的責權。組織規模越大,組織功能與分工就越多,就越需要更好地合作,但合作的基礎是各方清晰界定責任、權力,責權對等,再通過流程來固化和提高效率。

    -一致的利益。組織和個體都有經濟利益的現實需求,通過績效激勵機制如指標設定、考核評價、短期或中長期激勵機制,鼓勵合作與做大蛋糕,共贏共享,讓大家形成真正的利益共同體。

    -系統的輪崗。實踐證明有計劃、系統的跨部門、跨區域、跨職能輪崗,不僅能讓大家換位思考,促進協作,而且還能提升人員綜合能力,增加組織活力,從而進一步提升績效水平。

    人才管理

    大部分企業已建立了人才標準,85%的企業有績效標準,70%的企業建立了能力標準;在實踐中采用多種人才評估方法,比較典型的有述職評估、360度評價、上級評估以及通過評估小組評議等。

    但我們發現人才梯隊斷檔仍然是困擾企業的痛點,原因何在?一是企業人才標準沒有及時更新,過去的標準比較單一,強調高效執行。面對數字化、全渠道、新消費群體的變化,零售企業的商品開發、供應鏈、運營、客戶經營等崗位要求更加專業化,人才需求更加多元化,因此人才標準也要多元化。人才標準需要與時俱進,定期更新,尤其在變革轉型期,需要增加開放、包容、創新等元素。二是企業采用的傳統人才測評、盤點工具的科學性、可靠性需要驗證。三是企業對人才的投入不夠。我們統計了規模在5000人以上的年度培訓費用,發現不超過200萬元的企業竟然接近六成(占比57%),年度人均培訓費用不到400元。

    人才標準錯位、人才培養投入不足,人才梯隊則會必然斷檔,較難支撐業務發展的要求。人才培養是需要時間和資源投入的,如果希望未來有源源不斷的人才供應,形成良將輩出的局面,那么現在就要開始行動起來。

    薪酬激勵

    本次調研大部分的企業認為自己公司的薪酬競爭力位于平均水平,約60%的企業已實施了合伙人計劃,64%的企業有中長期激勵方案。但薪酬激勵機制難以激發員工的積極性還是企業的五大痛點之一。

    需要反思的是為何薪酬激勵機制會失效?我們認為,能充分發揮人才積極性的激勵機制是需要深刻思考和精心設計的。有些企業為了求快求捷徑,機械照抄照搬潮流理念或先進實踐,不僅沒有效果還反受其亂。好的薪酬機制一定是充分地調研和溝通論證,試點迭代,有決心和耐心根據企業自身的管理場景和發展脈絡,形成有企業自身特色和底層邏輯的激勵體系。例如合伙人機制想要效果好,就需要系統地解決賦利、賦能、賦權的問題。愷杰咨詢的項目經驗是:賦利/分錢的前提是明確各個部門的權責、價值貢獻核算與歸屬;同時建議企業要界定合格合伙人的標準、嚴格選拔與培養、通過實戰檢驗劣汰,從而壓實經營責任、理順利益驅動機制,才能提高組織活力和效益。如果不先把權責理順,不選拔精兵強將,后續的賦利、分錢往往是無源之水、不可持續。有限的薪酬資源只有在對的績效、對的數量、對的時間,發放給對的人,才能發揮最大的激勵作用。

    創新與文化

    調研企業在創新方面做了不少嘗試和努力,如倡導知識與信息共享、設立專門創新團隊、組織創新活動、建立針對創新的獎勵機制等等。我們看到不同企業線上業務發展的進程具有較大差異:線上業務發展較快的企業其線上營收占比超過20%,但超過半數(52%)企業線上營收占比不足10%;自有品牌銷售占比如超市和便利店自有品牌收入占比低于5%的調研企業近6成。從結果導向來看,線上和自有品牌收入都與行業標桿差距較大,零售企業的創新力普遍不足。在數字化和AI的技術浪潮下,不能創新的企業將會在更加多變的環境和更加激烈的競爭下被淘汰。

    重構組織能力,《2023年連鎖零售企業組織能力調研報告》發布


    誠信、團隊合作、高效執行、務實、奮斗進取是調研企業最普遍認同的文化特征。但是創新需要的文化因素如授權管理、民主平等、敏捷反應、公平公正、開放包容等,在本次調研中是最少被提及的關鍵詞。


    《創新的起源》作者馬特·里德利說,“在創新的秘訣中,最重要的佐料是自由”。讓員工在組織中能自由地設想、自由地交流、自由地試驗,創新力才能被釋放、被激發。新環境下零售企業打造創新力,需要刷新文化,植入更多的開放、包容、平等、自由等元素,才能形成有利于創新生根發芽的土壤。零售企業既要保持優秀傳統,但更需迭代更新才能適應未來競爭。

    關于未來

    零售企業未來關注的三大戰略主題依次是:數字化轉型與提升、商業模式創新、供應鏈能力打造。毫無疑問,這些是贏得未來的關鍵成功因素。

    重構組織能力,《2023年連鎖零售企業組織能力調研報告》發布


    如何贏得未來?基于本次調研發現和我們對零售企業的觀察,對企業再造組織能力的總體建議是“三個轉變”:

    - 從傳統的生意思維向系統思維轉變。過往靠經驗主義、機會主義就能獲得紅利的時代一去不復返,未來企業的戰略和業務成功必然是基于商業邏輯,理性思考,科學分析,以事實為基礎,用數據說話,通過體系來管理。

    - 從高效執行向開放創新轉變。封閉僵化的組織未來沒有生存空間,只有建立真正開放包容的文化,大力鼓勵和培養年輕人才,組織才會有創新轉型的基因,才能突破舊格局,打開新局面。

    - 從賣貨為中心向以客戶為中心轉變。傳統零售企業基本還停留在采購和賣貨的階段,產品開發和商品力打造才剛剛起步。未來的零售企業只有真正從客戶洞察出發,為目標客戶設計開發商品,為客戶創造價值,真正建立以消費者為中心的系統組織能力才是零售企業的核心競爭力。

    組織能力的打造是難而正確的事,沒有所謂的訣竅。只有回到管理基本面,踏踏實實刷新組織、人才、機制,進而變革文化,轉型才有成功的可能。

    同時,在今年的報告中增加了“行業專家觀點”欄目。天虹數科、沃爾瑪(中國)、盒馬、大潤發、百果園、美宜佳6家連鎖零售企業的總經理或HR高管圍繞組織能力建設與實踐做了觀點闡述,在報告中予以體現。


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    來自: 中國連鎖經營協會
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