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    這家零售商憑什么!為什么敢于沃爾瑪為敵?

    admin 2015-11-2 22:39 1804人圍觀 門店管理

    實體店是什么?對于很多零售商來說,在電商“橫行”的年代中,無異于談虎色變,可是文中的百思買案例傳遞了這樣一種信息,目前被視為成本中心的實體店其實是真正的收入中心:在這里,你可以為消費者提供最具體驗的面對面、一對一服務,更可以通過核心商品的周邊擴展帶來更多毛利。

    銷售額403億美元,毛利90億美元,凈利12億美元,這就是百思買(Best Buy)在2015財年(即2014年2月至2015年1月)交出的經營結果。盡管從銷售額和毛利來看,百思買略有下降,但是凈利相較于2014財年暴增132%。

    以“用無可匹敵的價格,為消費者提供專家級的服務(ExpertService, Unbeatable Price)”為宗旨,百思買將“線上”和“實體店”兩個字寫入戰略中——通過這兩方面強調了為顧客帶來無與倫比的全渠道體驗,也就是說這不僅僅是一種O2O,更是“O+O”。

    在2015年4月13日發表的《致股東的一封信》中,百思買董事會主席Hatim Tyabji將這一切歸功于RenewBlue項目,他在信中寫道,“自Renew Blue項目伊始,消費者滿意度得到極大提升!

    Renew Blue項目自2012年秋季展開,其核心理念在于為消費者體驗重注活力。截至目前,在消費者忠誠度量表中,百思買的凈推薦值(即Net Promoter Score)總共提升了450個基點。

    百思買在2014年的戰略可以歸納于一下三點:

    第一,在店內既保證有競爭力的價格,又為消費者提供一站式的服務、咨詢和體驗;

    第二,通過更好的搜索服務、在線商品信息及導航,以及更快的物流配送進而提升消費者的網絡體驗;

    第三,通過線上和線下的整合,以“店配模式”抗擊電商。

    線下:一站式服務

    從實體店的角度看,百思買的思路是做“店中店(store-within-a-store)”,也就是通過和三星、索尼和蘋果等大品牌進行合作,將之引入百思買店中。同時增加對銷售代表的培訓,通過他們為消費者提供專業化的服務和咨詢,進而形成差異化的體驗。

    這是其戰略的一部分,按照百思買首席執行官HubertJoly的觀點,“我們希望通過技術來豐富消費者的生活,我們希望激發所有人的潛能,喚起每個人心中的那個‘巨人’。這套戰略的核心是在為消費者提供建議、服務和便利的同時提供極具競爭力的價格!

    當然,這只是第一步而已。

    引入運營商

    在美國本土,手機類商品的銷售額占百思買整體銷售額的48%:針對這類商品,百思買發現很多消費者除了購買手機以外,還需要和運營商辦理相關業務。

    于是,在2014年第一季度,百思買引入了Sprint和Verizon兩家運營商;而在第二季度,百思買又引入了T-Mobile,至此美國三大主流電信運營商已悉數入住百思買,百思買也成為美國首個“集齊”三大運營商的零售商。

    正由于這種一站式服務,消費者除了購機、購卡以外,更會在店內購買手機配飾,這類商品正是超高的毛利來源——百思買甚至和各類時尚設計師合作,推出了百思買的手機配飾自有品牌,進一步擴展了盈利點。

    從數據上看,百思買每平方英尺的銷售額從2012年的781美元,提升到了2014年的869美元,這也從側面體現了百思買實體店戰略的成功。

    線上線下價格匹配

    除此之外,價格也成了百思買的一大利器:尤其是針對于高度標準化的電子產品更是如此。

    百思買的策略是無論線上還是線下都提供低價保障(LowPrice Guarantee):當消費者在其他實體店或電商網站發現更低價格時,可以“舉報”給百思買客服,一旦核實,百思買就會調整自己的價格。

    同時,消費者在百思買購物后的兩周內,如果發現此商品價格下降,就可以直接來到實體店補回差價。通過這兩個“低價策略”,消費者就不必因為價格而轉向其他競爭對手,甚至有效打擊了形如亞馬遜的電商企業。

    正如傳統超市通過低毛利商品吸引消費者到店,通過展示等手段誘導消費者購買高毛利商品。

    百思買這種專賣店也運用了這套理論,對她來說高度標準化的手機就是“低毛利商品”,而配套的服務、手機配件成為了“高毛利商品”,而且相對于傳統超市,百思買作為一個專賣店,更容易通過體驗實現差異化,這也是其實體店“一站式服務”戰略成功的重要保障。

    線上:重塑體驗

    百思買的在線銷售額一直都在提升,其年報數據顯示,2013財年其在線銷售額占總銷售額的7%,而2015財年,這個數據達到近10%。

    消費者通過網絡了解商品信息、購買的頻率越來越高了,“盡管店內客流量走低,但是店內的營銷轉化率以及線上客流量卻有很大提升,我將之歸功于我們的Renew Blue戰略”,CEO表示。

    從數據上看,2014年第三季度,百思買在美國境內的電商銷售額達到6.01億美元,同比增長21.6%。

    百思買的線上體驗首先來自于其會員項目“我的百思買(My Best Buy)”,其口號就是“更多獎勵,更多獨家,更多移動體驗(More Reward, More Exclusives, and More Mobile)”。

    直面消費者

    對于其5000萬名會員,百思買通過郵件和移動體驗來重塑其線上體驗。

    一方面,百思買在購物季中對那些來購物的消費者發送感謝郵件,并在郵件中附贈一個移動端、PC端的滑雪游戲和一個鏈接。

    通過這些,顧客不僅知道自己了目前的會員積分,更了解了會員免費配送服務,這就為后來的“店配”打下了基礎;而且當顧客玩完游戲后,還可以將結果分享到社交網絡上。

    引入大數據分析

    2014年,百思買還引入了大數據系統“雅典娜項目(Athena Project)”,這個項目通過對消費者的購買記錄、瀏覽記錄來為消費者提供個性化的推薦。

    目前這個項目主要針對于禮物贈送、重要活動(例如婚禮)和剛剛搬家的顧客!拔覀兡壳斑處于初級階段,我們還需要兩三年的時間繼續深入”,CEO表示。

    移動端體驗升級

    另一方面,從移動端來看,百思買對用戶界面進行了升級,在為消費者提供更多商品信息以供“研究”以外,還提供實時的咨詢服務,畢竟消費者需要的不僅僅是更快地下訂單功能,而且無限流量的3G、4G網絡也使得這一切變為可能。

    鑒于消費者通常使用多種設備登陸網站,百思買不僅提供PC端的用戶體驗,更有移動端、APP端,顧客甚至可以通過短信來了解商品的特點和評價等信息。

    除此之外,相關的更新還包括增強心愿單(WishList)的功能、快速結算功能等。目前,顧客可以清晰地了解到商品的收貨時間,而不是傳統的“5到8天”。

    “店配”實現“O+O”

    百思買的實體店戰略和線上戰略是高度相關的,她事實上是在用線上來促進線下銷售,并用線下來服務線上需求。畢竟其主要對手是沃爾瑪、亞馬遜、塔吉特和好市多這類頂級零售商,線上線下的融合才是贏得競爭的核心手段。

    消費者不喜歡等待,以亞馬遜為首的純電商企業通過金牌服務(Amazon Prime)讓顧客可以在最短2日內拿到商品,這對于實體配送是個巨大挑戰,而百思買的應對策略就是將店鋪作為配送中心,實現“店配”。

    2013年,共有400余家百思買實體店鋪成為“店配中心”,而在2014年底,這一數字已經達到1400余家,占其店鋪總數的97%。

    這套“店配模式”的核心思路在于,消費者在線下單后,可以在最近的店鋪去取貨,也可以等著附近的店鋪直接配送到家。

    這套體系的效果很好,在線零售商店綜合評價網站StellaService的數據顯示,百思買的平均配送時間由5.3天縮短到目前的3.3天,而亞馬遜是3.6天——而3.3天已經是業內最為頂尖的效率了。

    從企業的角度來說,這種店鋪模式使得百思買將線上線下的庫存打通,每一個實體店都成為配送中心,都可以為網絡訂單配貨,而不是在某個免稅州設一個全公司的總配送中心。其數據顯示,店配的銷售額占整個在線銷售額的一半以上。

    其CEO甚至表示,由于“店配”而解放出來的庫存占到整個庫存量的三分之二,而且百思買在線業務的提升中有29%是“店配”帶來的。也就是說,店配既盤活了庫存,降低了成本,又帶來了新的業務。

    這種“店配模式”正是一種線上線下相融合的模式,目前美國的梅西百貨、沃爾瑪等頂級零售商都在采用這一模式,事實上這一切正是“一體化商業模式(Unified Commerce)”的體現,而這正是全渠道策略的未來發展方向。

    結語

    百思買的案例傳遞了這樣一種信息,目前被視為成本中心的實體店其實是真正的收入中心:在這里,你可以為消費者提供最具體驗的面對面、一對一服務,更可以通過核心商品的周邊擴展帶來更多毛利。

    而當零售走入線上,你需要的不僅僅是一個可以展示、交易的平臺——這是所有人都能看得到的;真正的核心競爭力來自于后臺的物流、供應鏈系統,而這一切正是純電商無法比擬的,也正是傳統實體店最為擅長的。

    抓住實體店,傳統零售商走入線上是十分容易的,也只有這樣,傳統零售商才可以在不斷下滑的大環境中走出一條自己的道路。


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    來自: 中國零售網
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