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    什么便利店讓7-Eleven花了近40年都無法超越?

    admin 2015-8-28 13:07 810人圍觀 便利店

    導讀:SEICO MART沒有選擇店鋪擴張的路線,而是選擇了商品擴張的路線。無論你是超市還是完全同業態的便利店,都向對方提供有價值的商品,實現共贏,一塊抱團取暖。這種開放的思維,也是這家區域性企業能夠生存下來的秘密之一吧!

    日本的便利店幾乎由7-Eleven品牌一掃全國,業內甚至流傳著一句話:日本只有兩家便利店企業,7-Eleven便利店和其他便利店。

    但是在北海道有一家便利店品牌,依靠著特殊的經營策略,成為7-Eleven進駐北海道37年都沒能打敗的對手。這家便利店品牌名為SEICO MART,從1971年起就開始經營,比7-Eleven還要早三年,連鎖店僅有101家,數量不到7-Eleven的0.6%。

    但截至2013年底,SEICO MART不僅在北海道區域的店鋪數量超過7-Eleven,在日本服務產業生產性協議會發表的顧客滿足度調查問卷中,SEICO MART在便利店行業也已連續3年獲得顧客滿意度全國第一。

    不僅如此,在日本服務產業生產性協議會發表的顧客滿足度調查問卷中,SEICO MART在便利店業態中連續3年獲得顧客滿足度全國第一。是什么樣的戰略,讓這個地區性便利店可以讓便利店老大都無可奈何呢?慣例,看視頻。

    其實在國內,便利店基本上還屬于地域性的零售業態,全國通吃的品牌幾乎不存在。日本7-11的經營策略固然有先進性。但是,個人覺得SEICO MART的經營之路似乎可以借鑒的地方更多。通過小蒲最近對這家企業的研究發現,除了日本企業共通對于細節的管理之外,對于自身清晰的認識,再此認識的基礎上進行清晰的戰略發展,是SEICO MART立足北海道之本。

    戰略一:原材料、制造、物流、零售,全產業鏈控制

    和7-11,羅森這些巨頭相比,SEICO MART對于產業鏈上每一個環節都參與其中。這樣做的好處是,成本的合理控制以及商品開發的絕對主導權。畢竟和巨頭相比,自己的店鋪數還是有限,與其和中小食品加工廠合作,不如自己控制更安心。這樣做的結果就是,在北海道以外的地區開店不順利的情況下,可以用更多的手段提高公司的銷售額和認知度。為新戰略的實施做良好的鋪墊。

    戰略二:專注培養地域性商品

    對日本稍微有些了解的人都知道,一提到北海道,大家的印象就是:海鮮、農業、畜牧業。反正就是農產品,海產品豐富啊!特別是北海道的牛奶,就像我國的內蒙古牛奶一樣,無人不知,是品質的象征。SEICO MART正是抓住這種地域性的機會,全力開發地域特色的商品,再加上新商品可以在自己的實體店進行試賣,好的商品再推薦給其他地域。這樣,形成了新的多渠道銷售,提高公司的營收能力。

    戰略三:和競爭對手抱團取暖

    在日本便利店業界有一句話:日本只有兩家便利店企業,7-11便利店和其他便利店?上攵,對于一家地區性便利店的生存壓力是有多大。特別是最近幾年,日本便利店行業一再整合,業界第二的羅森和業界第三的全家想盡一切辦法拉近和7-11的距離。這就給規模更小的SEICO 
    MART施加了更大的生存壓力。不過,SEICO MART沒有選擇店鋪擴張的路線,而是選擇了商品擴張的路線。無論你是超市還是完全同業態的便利店,都向對方提供有價值的商品,實現共贏,一塊抱團取暖。這種開放的思維,也是這家區域性企業能夠生存下來的秘密之一吧!

    SEICO MART對抗便利店巨頭的商業秘訣是什么呢?

    首先是PB商品(private brand,自有品牌)的輸出戰略。PB商品很多商家都在做,但SEICO MART卻做到了爐火純青:依仗著北海道地區農業優勢和全程控制產業鏈來降低生產成本,SEICO MART擁有了以蛋奶熟食為主的、超過1000種PB商品,而且個個價廉物美。

    四年前出任SEICO MART社長的丸谷智保,對于企業不擴張的策略是這樣說的:“即便SEICO MART努力擴張,開在北海道以外的地區,想抓住固定顧客也需要3年到5年!倍鳶EICO MART自身的優勢卻是北海道特色的PB商品,“如果和那些大企業做同樣的事情,我們立刻就會敗下陣來。大企業不做或者不好做的地方,我們要努力去做!

    因此,他制定的企業戰略是減少北海道以外地區的店面數量,轉而向以關東地區為主的大型超市輸出自己的PB產品,通過產品來占領市場,提品牌知名度。

    SEICO MART的PB商品總負責人浦安昭宏以公司的人氣PB產品冰淇淋舉例解釋稱,相比同類產品,SEICO MART自產的冰淇淋采用了50%的北海道牛奶,口味濃郁,一年賣出115萬個。2014年,SEICO MART決定將PB冰淇淋作為企業進軍關東大型超市貨架的主力產品。并且為了提高勝算,SEICO MART將冰淇淋的牛奶含量提升到60%。

    “北海道的農產品給人一種新鮮的印象!痹诮涗NSEICO MART自產牛奶的一家位于關西的超市里,售貨員這樣說。店里的顧客也表示,SEICO 
    MART的牛奶不僅新鮮,還比大牌牛奶的價位低。因此SEICO MART牛奶在該店上架的同類產品中,常年處在銷量第一名。除了牛奶和冰淇淋,SEICO 
    MART的100日元熟食系列也開始在關東各大型超市紛紛上架。

    區別于同質化競爭帶來的損害品質的價格戰,SEICO MART采取了發展自身優勢的差異化競爭。加上SEICO MART自己研發的產品都可以先在自家試賣,得到反饋后再決定是否進軍其他地域,由此實現多渠道成功銷售,擴大了企業營收。

    其次是聯合相對小規模的便利店同行,用良性的合作模式實現共贏。以SEICO MART與3F便利店的合作為例:總部位于神奈川的3F便利店是日本便利店行業的第9名,其高層通過對SEICO MART冰淇淋的親測,決定引進銷售這種冰淇淋。當被問及售賣競爭對手的自有品牌冰淇淋是否“感到不舒服”時,3F高層表示,自家企業同SEICO MART主要的經營地域不同,因此存在的直接競爭少;而售賣高性價比的SEICO MART冰淇淋確實能為企業帶來利潤,因而這種聽上去“引狼入室”的決策實際是可行的。

    其實,像這樣相互為對方提供所需價值的抱團取暖模式,也是地域性企業聯合對抗全國行業巨頭的有效手段之一。

    總之,不迷信巨頭的所謂成**則,像SEICO MART這樣腳踏實地立足于現狀,探尋真正適合企業的發展模式,也能夠成為維持企業長久不衰的商業秘訣。

    (本文來源/中外管理雜志)

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